Uber n'est pas une innovation perturbatrice. Qu'est-ce que c'est alors?

19 août 2019

J’ai été assez surpris de lire l’article de Clayton Christensen intitulé «What is Disruptive Innovation» dans le Harvard Business Review de décembre 2015. Dans cet article, Christensen tenta de mettre à sa place la théorie de l’innovation de rupture qu’il avait formulée 20 ans plus tôt. Selon lui, le terme «innovation de rupture» est largement utilisé en dehors du cadre du concept actuel, ou d’autres termes «mal orienté».

L'un d'eux concerne Uber.

Bien que presque tout le monde appelle Uber comme une forme d'innovation perturbatrice, mais pas selon Christensen. Uber, selon lui, n'a pas suivi le modèle d'innovation disruptive qui existait dans le cadre du concept qu'il avait formulé.

On dit qu'une nouvelle entreprise est en train de faire de l'innovation perturbatrice quand elle commence par le bas. Cibler les segments de clientèle non desservis (marchés non exploités par les acteurs du secteur) en utilisant de nouvelles technologies dont la qualité n’était alors pas aussi performante que les technologies existantes. Ainsi, les titulaires ne se sentent pas menacés par la présence de ce nouveau joueur.

Mais au fil du temps, lentement mais sûrement, la nouvelle technologie se développe et mûrit de plus en plus. La qualité s'améliore et le coût devient moins cher. En outre, les nouveaux acteurs ont commencé à grimper dans la catégorie, pénétrant dans le segment de marché supérieur, et à pénétrer dans le segment qui est devenu les principaux acteurs. Jusque-là, ils ont enfin réussi à s'emparer du marché des principaux acteurs en proposant une meilleure proposition de valeur et en éloignant le principal acteur du trône.

Uber n'a pas suivi le modèle du tout. Lorsque Uber était présent, il ne ciblait pas les segments de marché ci-dessous, mais ciblait directement tous les segments de marché, y compris ceux sur lesquels travaillaient les acteurs en place. Puis, sur le plan technologique, l’accélération est rapide, de sorte que l’adoption de la technologie sur le marché est également très rapide. De cette façon, Uber ne fait pas partie de la catégorie Innovation de rupture.

Alors, si Uber n’est pas une innovation disruptive, comment l’appelons-nous?

Larry Downes et Paul Nunes introduisent un terme intéressant, «Big Bang Disruption». Le terme est apparu dans un article de l'édition de mars 2013 de HBR. Larry et Paul ont déclaré que le concept d '«innovation perturbatrice» ne pouvait pas expliquer les phénomènes survenus chez TomTom, Garmin et Magellan. Leur activité est instantanément perdue avec la présence d'applications de navigation gratuites telles que Google Maps que nous pouvons facilement télécharger sur les smartphones.

La perturbation ne venait pas du même secteur (Google ne fait pas d’affaires dans le même secteur que TomTom, Garmin et Magellan). La nouvelle technologie qui a été introduite ne partait pas du bas mais remontait lentement et ne ciblait donc pas le marché inexploité. Tout s'est passé en peu de temps. En quelques semaines, les clients TomTom, Garmin et Magellan ont quitté leurs outils de navigation basés sur GPS et se sont déplacés à l'aide de Google Maps. C’est le Big Bang Disruption.

Selon Larry et Paul, le Big Bang Disruptors présente trois caractéristiques:

Tout d'abord, le développement libre. Le processus de développement de leurs innovations est libre, sauvage et non enchaîné. Ils ont organisé de nombreux hackathons qui ont rapidement donné naissance à de nouvelles découvertes.

Deuxièmement, une croissance sans contrainte. Ils ne suivent pas la courbe d’adoption de l’innovation d’Everett Rogers (1991), selon laquelle une innovation doit passer par 5 groupes d’utilisateurs. À partir de l'innovateur et de l'adoption précoce. Ensuite, si «chanceux», il pourra alors sauter par-dessus l’écart et entrer dans le groupe de la majorité précoce, de la majorité tardive aux retardataires. Après avoir rapidement traversé de nombreux échecs, les acteurs de Big Bang Innovation ont réussi à créer des innovations immédiatement adoptées par tous les groupes d'utilisateurs.

Troisièmement, la stratégie indisciplinée. Ils ont violé la discipline de stratégie de Michael Porter. Porter dit qu’il existe trois "stratégies génériques": faible coût, différenciation et niche. Pour réussir, vous devez en choisir un. Je ne peux pas tous les trois. Le Bing Bang Disruptor combine les trois.

Si une innovation perturbatrice entraîne le dilemme de l’innovateur, l’innovation Big Bang entraîne son désastre.

Wow c'est effrayant. Le choix est maintenant, sommes-nous prêts à être attaqués par Big Bang Disruptor qui entrera dans notre industrie, ou sommes-nous prêts à devenir le Big Bang Disruptor?