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Le problème du capital humain d’Uber

11 novembre 2018

Lors de la création d’Uber en 2009, ses fondateurs, Travis Kalanick et Garrett Camp, n’envisageaient probablement pas d’avenir dans lequel les aspirations de leur organisation contrarieraient les objectifs qu’ils s’étaient fixés. Au cours des dernières années, Uber a clairement indiqué son intention d'utiliser un jour un parc de voitures autonomes qui, par définition, ne nécessiteront pas de conducteur humain. Les voitures autonomes étant encore loin d'être parfaites, Uber s'est donc retrouvé pris au piège de la poursuite de ses objectifs ultimes déclarés et de la détérioration de sa relation avec ce qu'elle était autrefois, à savoir ses moteurs humains.

Uber a quelques défis à surmonter avant que sa relation avec ses chauffeurs puisse être réparée. Premièrement, ses chauffeurs ne se sentent pas valorisés en tant que membres de l'organisation. Techniquement, Uber emploie ses chauffeurs en tant qu’entrepreneurs indépendants et, en tant que tels, ils n’ont pas droit à certains avantages que pourraient recevoir les employés classiques d’autres entreprises. Selon une enquête réalisée par NPR, lorsque les conducteurs rencontrent des problèmes (accidents, problèmes administratifs, etc.), la grande majorité a beaucoup de difficulté à communiquer leurs problèmes à Uber et la plupart des problèmes ne sont pas résolus. Certains se terminent même sans explication ni même interaction humaine.

La communication avec les employés et la création d'un environnement centré sur l'employé sont essentielles au succès d'une organisation avec des employés satisfaits. Faire en sorte que les employés se sentent valorisés est nécessaire si la rétention des employés revêt une importance quelconque. Si l’on fait en sorte que les employés se sentent valorisés, c’est réellement écouter ce qu’ils ont à dire et aider à résoudre leurs problèmes. Donner aux conducteurs des informations en retour et des possibilités d’amélioration en citant des comportements spécifiques qui ont contribué à leur performance et des comportements spécifiques qui devraient être modifiés à l’avenir peut améliorer à la fois la satisfaction et les performances des employés.

Pour résoudre le problème de communication des employés, Uber introduit déjà des lignes téléphoniques et crée des centres d’accueil dans tout le pays pour entendre les préoccupations des conducteurs. Cependant, pour que les conducteurs se sentent valorisés, Uber devrait prendre l’initiative de solliciter les réactions des conducteurs plutôt que d’attendre que les conducteurs leur parlent de problèmes. Un facteur essentiel dans la plupart des théories de la motivation est le besoin des employés de se sentir comme faisant partie de leur organisation, ce qui inclut une communication à double sens.

Un autre problème chez les conducteurs d’Uber est qu’ils ont le sentiment qu’ils manquent de liberté dans leur rôle. Uber se présente comme une entreprise où vous pouvez «être votre propre patron», mais la plupart des conducteurs ne le pensent pas. Un tel slogan amène les conducteurs à s’attendre à pouvoir définir leurs propres horaires et à choisir de ne pas participer aux programmes et promotions Uber de leur choix. Cependant, la grande majorité des conducteurs déclarent que pour gagner assez d'argent pour répondre à leurs besoins, ils doivent travailler à des heures de pointe spécifiques, ce qui signifie qu'ils ne peuvent pas choisir les heures de travail. De plus, 70% des conducteurs interrogés étaient insatisfaits de leur participation forcée à UberPool, ce qui économise de l’argent pour les coureurs Uber mais réduit leur salaire. Uber contrôle également étroitement les performances des conducteurs via des capteurs dans les téléphones intelligents, ce qui, selon certains, est un moyen pour Uber de collecter des informations sur les employés qui conduisent pour des concurrents comme Lyft. De nombreux conducteurs conduisent pour plusieurs services.

Rendre la liberté aux employés peut améliorer leur satisfaction. Les récompenses les plus significatives proviennent de la satisfaction de l'épanouissement personnel (tel que décrit par Maslow), et pour que les employés aient réellement la capacité d'exprimer leur créativité et leurs compétences en résolution de problèmes, ils doivent pouvoir évaluer les avantages de travailler à certaines heures que les autres et participer ou non aux programmes comme bon leur semble. En d’autres termes, ils ont besoin de la liberté de penser par eux-mêmes pour prendre leurs propres décisions, et la satisfaction qu’ils tirent de leur réalisation personnelle risque de réduire le roulement du conducteur tout en améliorant les bénéfices d’Uber.

Si Uber permettait aux conducteurs de se retirer de programmes tels que UberPool, s’abstenait de suivre excessivement les conducteurs via leur smartphone et autorisait les conducteurs à travailler pendant des heures qui convenaient à leur horaire sans craindre de gagner moins que ce qu’ils pensaient en gagner, la satisfaction du conducteur pourrait en résulter. augmenter. Les chauffeurs seront probablement à la hauteur du défi. Si un chauffeur se sent prêt à faire ses propres choix et a déjà démontré cette compétence, il est plus susceptible de rechercher des responsabilités supplémentaires s'il est récompensé équitablement.

Le dernier problème auquel Uber doit faire face est l’incertitude des conducteurs quant à ce qu’ils peuvent espérer gagner à chaque quart de travail. Alors qu'Uber donne aux conducteurs une estimation de leur salaire horaire pendant les quarts de travail, la plupart des conducteurs signalent que ces estimations sont souvent extrêmement imprécises, ce qui entraîne des quarts de travail plus longs que prévu et des conducteurs fatigués plus susceptibles d'être impliqués dans des accidents. Les conducteurs passent parfois plus d'une heure à chercher un client et 79 sondés interrogés ont déclaré avoir travaillé 14 heures ou plus par quart de travail. Le résultat est que les conducteurs se sentent souvent sous-payés pour le travail qu'ils font.

Les employés tiennent compte de trois choses lorsqu'ils réfléchissent à leurs efforts: si plus d'effort entraîne une performance accrue, une performance accrue entraîne une augmentation des récompenses et si les récompenses sont valorisées. Pour qu'un employé se sente valorisé, il doit exister des corrélations solides entre l'effort, la performance et les récompenses. Lorsque les conducteurs ont l’impression de jouer avec leur poste, il existe une rupture nette entre lien entre effort et performance et lien entre performance perçue et récompense, et la perception qu’ont les employés de ces liens est tout aussi importante que leur existence réelle. Les conducteurs ont l’impression qu’ils consacrent un temps excessif à la recherche d’une entreprise. Ils ont donc l’impression que leurs efforts n’entraînent pas directement une augmentation des performances, même si la recherche d’une entreprise fait partie de leur travail. Ils sont également amenés à croire qu'ils en feront plus à l'heure qu'ils ne le font réellement, de sorte que leur performance perçue est inférieure à la récompense escomptée.

Pour remédier à cela, Uber devrait modifier soit les estimations de revenus fournies aux conducteurs lors de leurs changements pour mieux refléter les revenus réels, soit la structure de rémunération actuellement en place pour que les conducteurs prennent en compte le temps consacré à la recherche d’une entreprise. Cela augmenterait évidemment la satisfaction des conducteurs car les corrélations entre effort et performance et performance et résultats perçus augmenteraient, mais cela bénéficierait également à Uber. Dans une entreprise, les unités d’affaires situées au-dessus de la médiane de la société en matière de satisfaction des employés - l’engagement a généré un rendement supérieur de près de la moitié à un écart type par rapport aux unités d’affaires situées au-dessous de la médiane. De plus, lorsque les employés estiment qu’ils sont rémunérés équitablement pour le travail qu’ils accomplissent, leurs efforts et leurs performances vont probablement augmenter. Lyft, le plus gros concurrent d’Uber, répond déjà aux préoccupations en matière de sécurité liées au travail prolongé des conducteurs en les excluant de l’application après un certain nombre d’heures. Uber ferait bien de faire de même. Il teste actuellement des alertes de conducteur dans certaines villes qui rappelleront aux conducteurs de se reposer suffisamment.

Uber a encore du pain sur la planche avant que sa relation avec ses chauffeurs ne soit en bonne santé. Bien que son objectif final soit d'éliminer progressivement les facteurs humains, le fait est qu'ils constituent un élément essentiel de son modèle d'entreprise dans un avenir prévisible et qu'il doit faire tout ce qui est en son pouvoir pour les conserver. Pour ce faire, il doit communiquer plus efficacement avec ses pilotes, leur donner plus de liberté pour agir par eux-mêmes et créer un environnement dans lequel il existe des liens clairs entre l'effort, la performance et les récompenses. Si ses chauffeurs peuvent vraiment «être leurs propres chefs», Uber peut être la société qu’il veut être.